No mundo corporativo, algumas iniciativas são difíceis de implementar. E grande parte da dificuldade não reside necessariamente na deficiência do uso de técnicas ou processos. Muitos líderes de equipe conhecem técnicas e possuem larga experiência em gestão de processos, entretanto, a observação permite presumir que não lhes são familiares algumas habilidades comportamentais fundamentais para a eficácia de suas iniciativas. Uma destas iniciativas é o ato de delegar. Trata-se de algo relativamente simples de ser entendido, mas difícil de ser implementado. Este artigo não tem por objetivo propor uma verdade absoluta, mas sim, uma reflexão sobre alguns pontos importantes para ampliarmos a eficácia desta habilidade.

É inegável que a capacidade de delegar de maneira eficaz, talvez seja hoje uma das mais relevantes iniciativas que sustentam uma equipe de alta performance. O mercado exige que se faça cada vez mais, em menos tempo e com menos recursos. No mercado de tecnologia, esta necessidade é mais acentuada, na medida em que presenciamos frequentes rupturas, mudanças significativas no cenário competitivo, alterações bruscas na cadeia de valor e a imposição repentina de novas condições de contorno para os negócios. Marcos regulatórios, volatilidade econômica, inovações tecnológicas, conflitos de ideias, fusões e aquisições trazem incertezas e inseguranças. Neste ambiente onde o stress é constante, o ato de delegar torna-se fundamental para ampliar a performance de uma equipe, independentemente da sua função.

Um bom modelo passo-a-passo pode ser útil para nos ajudar a implementar iniciativas como a delegação. Por outro lado, creio que também seria importantíssimo adicionarmos uma abordagem mais profunda, analisando os gatilhos que podem nos impedir de executar estes passos com eficiência. A prática do coaching com base em princípios de neurociência traz algumas explicações sobre estas questões. Faremos a apresentação abaixo de 7 atitudes que ajudam a ampliar a eficácia de um processo de delegação, detalhando-os sob a ótica da neurociência. A proposta é trazer à tona alguns estudos sobre o cérebro social, mostrando detalhes sobre como reagimos frente a ameaças e recompensas no ambiente corporativo. Entender este padrão (que nos leva para o modo funcional de afastamento ou de aproximação) é um ótimo primeiro passo para nos ajudar a vencer os obstáculos que enfrentamos no cotidiano corporativo, diante da necessidade da delegação.

1 – Defina claramente o que se pretende delegar.
O nosso cérebro precisa de um nível mínimo de certeza, a partir do qual entramos no modo funcional de aproximação. Ao procuramos uma pessoa da equipe para entregar uma tarefa, precisamos deixar claro o que exatamente está sendo delegado, apontando os “entregáveis”, definindo datas e parâmetros de sucesso. O cérebro social interpreta ambientes de incerteza como ameaças, sendo que a dor proveniente da falta de certeza pode ser comparada à dor física. Uma pessoa da equipe que, depois de uma conversa com o líder, parte para execução da tarefa delegada com um nível satisfatório de certeza sobre o que se espera dele, tende a entrar no modo funcional de aproximação, ficando motivado, engajado e disposto a realizar a tarefa. Pensando neste aspecto, checar o entendimento do assunto logo após a delegação, pode ser fundamental para que este nível de certeza seja atingido.
Cabe ressaltar que a certeza é uma mera ilusão do cérebro. Na realidade, não podemos ter certeza de nada. Nosso cérebro é uma máquina de predições, pronta para realizar aproximações e encontrar padrões. Tudo isto tem o objetivo de autopreservação. Em outras palavras, estamos falando que o cérebro tende a economizar energia criando atalhos e fazendo associações. A ilusão de certeza é um destes atalhos. A mera destruição (mesmo que parcial) desta ilusão é vista pelo cérebro como uma ameaça. É isto que um líder deve tentar evitar quando estiver conduzindo um processo de delegação.

2 – Ofereça orientação e defina parâmetros
Um outro driver importante para levar o cérebro para o modo funcional de aproximação é a autonomia. A depender da pessoa para a qual o líder irá delegar, pode ser adequado proporcionar uma certa autonomia para que ela sinta que possui alternativas ao realizar o trabalho. Em um ambiente de stress, típico do mercado de tecnologia, onde prazos são antecipados, prioridades são revistas e escopos de trabalho são remodelados constantemente, propiciar um nível adequado de autonomia no processo de delegação pode ser muito importante. Outro ponto muito importante diz respeito aos limites de atuação. A autonomia dever ser recebida com uma clara definição sobre até que ponto o profissional pode ir sozinho na execução da tarefa.

3 – Indique os recursos disponíveis
Profissionais de tecnologia já possuem um elevado grau de conhecimento técnico para utilizar recursos existentes e buscar recursos adicionais caso necessário. Aliás, esta é uma das principais características de uma equipe de alta performance. Oferecer os recursos, indicar os possíveis caminhos, entregar ferramentas são atividades que todo líder deve executar no processo de delegação. Mas qual é o principal recurso de uma equipe? Qual é o recurso que precisa estar sempre disponível? A resposta é simples: o seu líder! Mais importante do que disponibilizar recursos é mostrar-se disponível. Um líder eficaz delega com maestria quando se coloca sempre à disposição da equipe e sabe equilibrar apoio com direcionamento.

4 – Acompanhe o processo com equilíbrio.
O cérebro social possui um outro driver que o leva para os modos funcionais de afastamento ou de aproximação. Trata-se da imparcialidade. Um líder que delega sempre para o mesmo componente da equipe, sem mostrar razões consistentes que justifiquem este comportamento, pode estar trazendo as pessoas para o modo funcional de afastamento, afetando a questão da imparcialidade. O cérebro social precisa observar um nível mínimo de justiça e imparcialidade, a partir do qual há engajamento e motivação. Este processo varia de uma pessoa para outra, porém, cabe ao líder ficar atento aos fatores que o motivam a agir assim. Até que ponto, agir desta forma pode ser uma maneira eficaz de lidar com a sua própria necessidade de certeza? Afinal, quando o líder delega sempre para a mesma pessoa, as chances de sucesso são maiores em função da repetição e aprimoramento deste membro da equipe, não é mesmo?

5 – Antecipe consequências
O cérebro precisa de incentivo. O reconhecimento sincero e genuíno do esforço ajuda a produção de neurotransmissores como serotonina e oxitocina, muito importantes na manutenção das sinapses. Este processo ajuda na consolidação de insights e trazem o indivíduo para o modo funcional de aproximação. Isto aumenta o engajamento, o entusiasmo e a motivação da equipe. O cérebro precisa de imagens claras e precisas do futuro. Portanto, o líder deve antecipar esta imagem, deixando claros os benefícios que o sucesso na tarefa poderá trazer para o indivíduo e para a equipe. Apreciar cada passo e elogiar cada progresso. Este é o caminho!

6 – Avalie o processo de delegação
Este é uma etapa importante, muitas vezes deixada de lado no mercado de tecnologia em função da falta de tempo. Ao término do processo, é fundamental que o líder faça uma avaliação do processo de delegação, buscando aprendizados e aprimoramentos. Trata-se de uma excelente oportunidade para inovar e buscar alternativas. Para que esta etapa tenha efeito, é preciso uma habilidade muito específica: a capacidade de escutar. É neste momento que o líder deve desenvolver uma escuta ativa, atenta e eficaz, para poder “escutar o potencial” do seu liderado. Escutar o potencial é uma habilidade que se adquire com a prática, lendo aspectos não verbais, minimizando seus próprios filtros, desenvolvendo uma mente de crescimento, reorganizando crenças e utilizando perguntas poderosas capazes de facilitar o processo de aprendizado.

7 – Estabeleça a confiança
Ao longo do processo, o líder deve estar atento as suas emoções. Observar as emoções que estão no “pano de fundo” dentro de um processo de delegação, pode ser útil para evitar a atuação dos auto-sabotadores. O medo é uma das emoções que podem desencadear ações com potencial para ferir a confiança na equipe. Todo líder já deve saber que é ineficaz fazer micro-gerenciamento. Porém, poucos param para observar os motivos que os levam a ter este comportamento. Esta iniciativa pode ampliar a Inteligência Emocional e trazer clareza sobre os fatores motivacionais que direcionam alguns de nossos hábitos e ações. Para que haja confiança, é preciso dialogar sobre as emoções presentes no processo de delegação, abordando-as de forma legítima. Um bom líder acolhe sua vulnerabilidade com sabedoria e mostra com isto, que está do lado da equipe.

Delegar é um processo complexo cujos obstáculos estão muito vinculados a mecanismos emocionais internos. Um líder que quer se desenvolver neste aspecto, pode evoluir bastante ao ampliar seu autoconhecimento, mapeando suas crenças e aprimorando sua habilidade de atuar como um coach.

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