Quando um paciente está internado, a meta da equipe médica é recuperá-lo para que ele possa retornar para sua casa e terminar o tratamento fora do ambiente hospitalar. Para isto, a sua melhora é medida através de alguns indicadores: temperatura corporal, redução de sintomas, quantidade de componentes (anticorpos, glóbulos vermelhos, glóbulos brancos, etc.) no sangue, entre outros parâmetros. Para isto, a equipe faz exames de monitoramento destes indicadores.

Já no mundo corporativo, o sucesso do líder de vendas está diretamente relacionado à performance da equipe sob sua responsabilidade. O principal indicador para medir esta performance é a meta a ser alcançada no período. Portanto, para conhecer e ampliar a performance da equipe basta monitorar o cumprimento da meta individual de cada componente da equipe. Este é o raciocínio que a grande maioria dos líderes de vendas possui. E ele está errado. O erro está em confundir metas com indicadores. Estamos falando de duas coisas diferentes. Entidades diferentes exigem abordagens distintas.

Um gestor de vendas que monitora apenas o cumprimento da meta está inclinado a neglicenciar os indicadores de sua equipe. E como vimos, metas são entidades diferentes de indicadores. Escolher e monitorar indicadores de forma inteligente exige uma habilidade importante na gestão de vendas: o raciocínio crítico. Pensar em alternativas para levar os indicadores aos patamares desejados, traz uma oportunidade de refletir sobre o processo de venda em um nível que jamais poderia ser alcançado, caso estivéssemos apenas preocupados com o atingimento da meta. Ao definir e monitorar indicadores, os gestores de vendas tem mais oportunidades de estabelecer um diálogo eficaz com a equipe. Um diálogo capaz de abordar aspectos pouco visíveis caso estivessem apenas monitorando metas. Um raciocínio que tem como objetivo ajustar indicadores é mais indicado para sustentar diálogos focados na solução. Já o raciocínio que tem como objetivo exclusivo encontrar alternativas para cumprir a meta acaba fatalmente trazendo o foco para o problema. O diálogo tende a ficar mais defensivo e a equipe tende e se justificar.

A neurociência explica este mecanismo. A região responsável pela tomada de decisão e pelo raciocínio lógico é o córtex pré-frontal. Para poder operar de forma satisfatória, esta região precisa de parâmetros tangíveis e mensuráveis. Até aí tudo bem, pois tanto metas como indicadores possuem estas características. Entretanto, a meta é um parâmetro delicado pois está muito associado ao status social do indivíduo na equipe. Usar a meta como parâmetro principal para abordar a performance de vendas de uma pessoa traz um risco considerável, pois pode gerar uma percepção de redução do seu status no ambiente em que ela está inserida. O cérebro social entende o status como sendo “a importância relativa no grupo”. Caso isto ocorra, o cérebro pode interpretar esta abordagem como ameaça, entrando no modo funcional de afastamento. O sistema límbico é acionado e o córtex pré-frontal deixa de funcionar adequadamente. Neste cenário, as conversas tendem a mergulhar em discursos defensivos, detalhes desnecessários e conflitos não saudáveis.

Ao conduzir o diálogo abordando os indicadores, o líder de vendas tem mais chances de trazer o foco para o desenho de alternativas em torno da solução. Encontrar caminhos para ajustar os indicadores que levarão ao cumprimento da meta é uma escolha a ser feita. Obviamente, de nada adianta esta abordagem se os indicadores forem mal escolhidos ou se não houver um interesse genuíno por parte do líder em mergulhar na solução. Focar em indicadores com um discurso de “caça às bruxas” também não é apropriado. É como mirar na bola, mas acertar a canela na hora da dividida.

Por outro lado, o raciocínio crítico que surge a partir de uma análise dos indicadores, se bem conduzido pelo líder de vendas, poderá gerar insights importantes sobre o que se deve fazer de diferente para atingir a meta. Fazer a gestão de vendas pressupõe avaliar comportamentos e hábitos dos vendedores. Checar comportamentos e hábitos através do monitoramento apenas da meta pode ser um caminho espinhoso. Grandes são as chances de termos um discurso repleto de justificativas, julgamentos e críticas, gerando um ambiente pouco adequado para a geração de novas ideias.

Reuniões de funil (ou pipeline) trazem uma ótima oportunidade para gerar novas ideias. Ao conduzir a reunião, o líder de vendas deve ficar aberto ao uso de uma metodologia que permita a manutenção de um ambiente positivo e acolhedor. Por exemplo, se um vendedor está com uma performance abaixo do desejado (fato este constatado através da avaliação do cumprimento da meta), o líder de vendas poderá questionar os indicadores em primeiro lugar. Neste caso, os possíveis indicadores podem ser: número de visitas, quantidade de propostas emitidas, número de leads convertidos em oportunidades, ticket médio das últimas compras, tamanho da carteira, número de clientes inativos, etc. Com uma boa dose de assertividade (e até mesmo com algumas técnicas de coaching), o líder de vendas poderá usar estas variáveis para sustentar perguntas poderosas, que provoquem uma raciocínio crítico capaz de gerar um insight no vendedor. Vamos supor que neste nosso exemplo, o líder de vendas tenha utilizado esta abordagem com habilidade mínima a ponto de despertar no vendedor a consciência de que ele precisa gerenciar melhor o seu tempo. Neste caso, a ideia nova foi gerada pelo próprio vendedor e isto amplia seu comprometimento em colocá-la em ação, além de reforçar a autonomia da equipe. Obviamente, quanto maior o nível de maturidade da equipe, mais relevante é esta abordagem. Afinal, vendedores mais experientes odeiam que lhes digam o que devem fazer, certo?

Como vemos, utilizar uma metodologia capaz de gerar insights nos vendedores pode ser muito útil para liderar uma equipe de vendas. Naturalmente, esta técnica requer treino e prática. Porém, com uma dose de paciência e entusiasmo é possível criar um ambiente muito adequado para que novas ideias surjam de forma inspiradora. O processo de vendas é conduzido por pessoas. Pessoas possuem hábitos e comportamentos que precisam ser monitorados e lapidados. É papel do líder de vendas fazer este monitoramento. Uma abordagem generosa e assertiva, centrada em indicadores, pode ser um bom caminho para provocar diálogos eficazes e inovações tão necessários ao atingimento (e superação) das metas.

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Boas vendas!